Een pro­gram­ma dat in de helft van de ver­wach­te tijd wordt uit­ge­rold en de verkoopconversieratio’s met 20 pro­cent verhoogt.

Uit­da­ging

De com­mer­ci­ë­le bedrijfs­een­heid van een direct-ser­vi­ce­be­drijf moest de manier waar­op het ver­sprei­de ver­koop­team werk­te, ver­an­de­ren. Met 20 regio­ma­na­gers, 200 ver­koop­ma­na­gers en 2.000 ver­ko­pers ver­spreid over Noord-Ame­ri­ka, kamp­te de groep met een hoog per­so­neels­ver­loop en slech­te pres­ta­ties. Elk jaar kreeg bij­voor­beeld een der­de van de ver­koop­leads die via het call­cen­ter bin­nen­kwa­men — onge­veer 100.000 — geen fol­low-up, voor­na­me­lijk van­we­ge zwak­ke mana­ge­ment­tools en ‑pro­ces­sen.

Een aan­tal com­pli­ce­ren­de zaken vorm­den de urgen­tie die de seni­or lei­ders van de klant voel­den om de ver­koop snel te ver­ho­gen. Ze bel­den McK­in­sey om het pro­ject in 6 maan­den te hel­pen ont­wik­ke­len en imple­men­te­ren, ook al duurt zo’n pro­ject nor­maal gespro­ken 12 tot 24 maanden.

Ont­dek­king

We heb­ben met de klant samen­ge­werkt om hun recen­te geschie­de­nis van verkoopverbeteringsprogramma’s te bekij­ken. De mees­ten had­den wis­se­lend suc­ces gehad en som­mi­ge mede­wer­kers waren begrij­pe­lij­ker­wijs terug­hou­dend om nog een com­plex ver­an­de­rings­pro­gram­ma door te voe­ren. Boven­dien zou het een­vou­dig­weg ver­strek­ken van de juis­te tools voor de opdracht geen snel­le of blij­ven­de ver­an­de­ring teweeg­bren­gen in de manier waar­op het weid ver­sprei­de ver­koop­team van de klant werkte.

De belang­rijk­ste ont­dek­king was dat de ver­eis­te gedrags­ver­an­de­rin­gen zo belang­rijk waren dat het cor­po­ra­te team deze inspan­ning niet kon lei­den, zoals men dit nor­maal zou doen. In plaats daar­van moest het hoger kader in over­leg met het mid­den­ka­der een geschik­te groep gebieds­ma­na­gers aan­wij­zen, die ver­vol­gens het voor­touw namen om de ver­an­de­ring te bewerkstelligen.

Het cru­ci­a­le onder­deel van deze aan­pak was de trans­for­ma­tie van een 20 gebieds­ma­na­gers, die een cen­tra­le rol speel­den in de sales hië­rar­chie naar effec­tie­ve en toe­ge­wij­de chan­ge mana­gers te wor­den. We heb­ben cen­tra­le ‘aca­de­mies’ opge­zet waar ze nieu­we tools en pro­ces­sen leer­den gebrui­ken, waar­on­der gestan­daar­di­seer­de pres­ta­tie­sta­tis­tie­ken, dia­gnos­ti­sche rap­por­ten en een op maat ont­wor­pen tool om de ver­ant­woor­de­lijk­heid voor elke ver­koop­lead die bin­nen­kwam, te vol­gen en te promoten.

Toen de mana­gers een­maal waren ‘afge­stu­deerd’ aan de aca­de­mie, war­den de nieu­we tools en pro­ces­sen uit­ge­rold en wer­den de ver­koop­ma­na­gers en ver­te­gen­woor­di­gers onder­steund met het toe­pas­sen hier­van. Om ervoor te zor­gen dat de ver­an­de­rin­gen ver­an­kerd wer­den, war­den terug­ke­ren­de, gestruc­tu­reer­de coa­ching­ses­sies inge­pland waar­in gebieds­ma­na­gers de pres­ta­tie­tools gebruik­ten om ver­koop­ma­na­gers te eva­lu­e­ren en de ver­be­ter­pun­ten te bespreken.

Impact

Door inten­sief samen te wer­ken met de juis­te groep mana­gers ver­spreid over de orga­ni­sa­tie, is de klant erin geslaagd zijn sales-for­ce te trans­for­me­ren bin­nen het beoog­de tijds­be­stek van 6 maan­den. Tegen het ein­de van 12 maan­den had het ver­koop­team zijn lead­con­ver­sie­per­cen­ta­ges met 20 pro­cent ver­hoogd. Het aan­tal zelf gege­ne­reer­de leads steeg onder­tus­sen met 25 procent.